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营销洞察:“汇源涅槃”,如何重生?

2018年11月09日 16:32 | 浏览:100次

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最近一篇名为《中国国民饮料的没落:曾远销30多个国家,现却负债百亿面临退市》的文章,揭露了果汁巨头汇源目前的处境,让整个饮料行业感到震惊。客观的讲,汇源的前半场与品牌塑造方面无疑是成功的,在绝大多数人心智中早已将它与果汁划等号。


陪伴很多人度过快乐的童年,就这样一个老品牌,就这样一个重量级的巨无霸是如何一步步走到今天的呢?作为第三方平台,输出我们的观点,供行业参考。


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首先梳理一下汇源的发展脉络:


》汇源初期

1992年,时任县外经委副主任的朱新礼毅然辞掉“铁饭碗”,接手了当时负债1000多万,已有3年没发工资的县办罐头厂。这一年6月,他在这个罐头厂的基础上成立了淄博汇源有限公司。在此阶段,关于企业将来的发展方向,朱新礼自己也不清楚。


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点评:这个阶段企业家目的只有一个,盘活企业还债赚钱,至于将来战略规划尚未清楚;这种前提下的思想是单纯的,目的是明确的,所以效果也会非常明显。


》汇源初心

汇源的目的是帮忙解决果农卖果难的问题,为此,朱新礼另辟蹊径,想到了将水果榨成果汁来卖的法子。但是当时汇源负债累累,根本贷不到款,也就买不了榨果汁所需的进口生产设备。幸好在朱新礼的坚持下,最后以“补偿贸易”的方式和境外设备供应商谈判成功,得以开展果汁业务。


点评:用现在的眼光看,这个时期的汇源还在为生存而战,这种贸易补偿的方式是不能复制推广的,只是解决了生产问题;但与之前不同的是,在这个过程中,企业明确了方向,开始扎根饮料果汁市场。


》确定主营业务

一年后,汇源的浓缩苹果汁问世。但是,当时国内并无喝果汁的习惯,所以在国内市场反响平平。重压之下,朱新礼决定转战国际市场。于是,他带着汇源浓缩苹果汁来到了德国慕尼黑参加国际食品展览会。凭借过硬的质量,朱新礼拿到了瑞士一贸易公司价值500万元的订单。此后,汇源顺利打开国际市场,陆续出口到30多个国家和地区。


点评:经过慕尼黑国际食品展,汇源找到了市场,国外市场的打开为日后的发展奠定了基础,并且当时国际市场消费远高于国内市场,利润也是可观的。


》业务发展期

1994年,朱新礼开始大攻国内市场,率领30人团队在北京创立了北京汇源食品有限公司。不到三年,汇源便在北京站稳脚跟,此后朱新礼开始在全国火速建厂。


到2000年,汇源以23%的市场份额高居果汁产业榜首。


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2007年2月,汇源果汁登陆港交所,筹集资金24亿,成为了当年港交所最大规模的IPO。


点评:企业进入快速发展时期,面对巨大的成功,这个阶段的企业应该明确下一个目标,很显然汇源没有做充分的准备。


》事与愿违暴露企业核心问题

2008年可口可乐这个大佬找上门来时,朱新礼很是欢喜。毕竟,当时可口可乐可是欲出资179.2亿港元全资收购汇源果汁,这可是当时可口可乐在中国最大的一笔收购交易。信息披露时,汇源股价暴涨164%,汇源一时间风光无二。


没成想,中国商务部做出来禁止可口可乐收购汇源果汁的裁定,这让朱新礼十分恐慌。


原来,早在收购前的准备阶段,汇源果汁就开始大幅削减销售人员,据公开数据显示,到2008年底,汇源削减了65%的销售人员,而在全国的21个销售大区的21个省级经理也已基本离职。


点评:面对巨大成功与财富的诱惑,初心开始动摇,很明显朱新礼把整个集团为之奋斗的事业当成了一桩买卖,抓住时机卖一个好价格,无心于业务一心赚钱的本质赤裸裸的暴露在大庭广众之下;行政部门的干预最终导致这笔交易没能成功,还背负上出卖民族品牌的抱负,变成一个价值观有问题的企业。对于跟随企业打拼的员工而言,他们的饭碗比起老板的钱包显得微不足道;所以这次收购事件暴露了人心、失去了民心、变成一个坏孩子,为以后的企业家们上了生动的一课。


》无心主业的企业家

所以,在收购案“流产”后,汇源不得不重新招募渠道商、搭建销售体系和团队,但遭遇这一次的大动干戈,汇源已大不如从前。


2009年,汇源首次出现亏损,净利润为-0.99亿元。此后,汇源的股价更是暴跌82.69%,其最高时达11.716,而现在仅剩2.02。


点评:一方面收购失败带来的连锁反应就是重新组建团队,凝聚人心;另一方面无心果汁业务心态之下,干的每一件事都不能尽善尽美,守业开始变得费力,企业开始滑坡。


除此之外,这些年汇源都做了什么?


》战略定位不清,营销模式不成熟,盲目扩张

在果汁业务开展的同时,汇源这些年一点也没闲着。进军大农业一直是汇源的梦想,打通果汁业务的上游产业,应该说这个战略是英明的决定,但是一定要弄清主次,上游产业是为果汁服务的,而不是并行关系,在资源分配、业务权重与投入精力上,跟果汁业务是没有可比性的。


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大农业是为果汁服务还是企业进军大农业?这里面的主次关系要搞清楚。如果是后者,企业的战略就变成了立足果汁进军农业,企业存在转向掉头的风险。如果是前者,为了打通产业上游,利润反而下滑,说明这个模式有待考证,应该果断终止(止损)。


后来汇源涉猎养殖、OEM、红酒与酒庄、生态城、瓶装水、汽水果汁.......诸多领域,绝大多数是在营销模式没有画圆,还没有盈利能力的前提下开始了第二、第三项目的运作,这样导致战线太长,投入太大,管理困难。这些项目不但没有给主业帮助,反而对主业产生伤害。在这方面华为做的很棒,手机业务再怎么赚钱,华为的主业依旧是通讯设备,这个定位是不会改变。


》人事的频繁变动

据国际人力资源网显示:2014年汇源果汁公告,苏盈福辞任总裁一职,10月1日起正式生效,由常务副总裁于洪莉接任,江旭辞任执行董事,汇源创始人兼主席朱新礼的女儿朱圣琴成为执行董事.....这只是汇源人员流动的一个缩影。


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无论是哪家企业,要想做大做强,决策层的稳定性是核心硬指标;作为一家上市企业,频繁的人事变动对企业发展极为不利,不管是新旧交替,还是空降外援,一定慎之又慎,为何?新人要立足,需要业绩,对战略的解读与情感会出现差异,延续以前战略不能展现自己的才华,绝大多数不会执行过往既定战略,另起炉灶,把方向搞乱。其次新人对企业的倾注程度也是一个问号。第三新人需要磨合,尤其是与现有团队。第四新人在没有决策层全力支持下,很可能是牺牲品。在这方面汇源没有做好,核心部门,尤其是市场与业务板块更换频繁,影响不可估量。


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》产品层面问题

客观的讲早期汇源果汁无论是包装设计还是口感,消费体验都非常好,有一种健康、时尚、高档的消费体验,喝汇源有一种自豪感;如今截然相反,就连王老吉纸盒包装设计都在缩减,汇源依旧是纸盒吸管包装,较于瓶装的便捷性肯定会差一些,时代在变,汇源不变。


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再来说果汁本身,果汁在90年代几乎是健康饮品的代名词,但是进入21世纪以后,健康变成饮料最基本的要求,然后汇源并没有适应这一变化,一直在强调100%纯果汁核心卖健康,没有赋予时代的需求。更为致命的是,纯果汁口感并不好,消费日益个性化的今天,完全不能满足主流消费者,然而这个问题是可以通过技术解决的,汇源一直保留了果汁的原本味,忽略了消费体验。你忽略消费体验,消费者当然不会选择你。


》营销层面问题

营销策划层面是汇源做的最好的一个层面,通过20多年的塑造,成功的树立起汇源等于纯果汁的消费认知,这也是汇源目前最大的品牌价值。唯一不足的就是,品管管理不好,很多地方公司与代理商在商标使用上管理不严格,随意使用的后果就是汇源沦为外卖的赠品,这种伤害是毁灭性。


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汇源下半场


如今汇源累计负债已达115.18亿元。为了自救,汇源开始变卖资产、裁员。在2013年前后,汇源先后抛售旗下12家子公司;截止到2017年上半年,汇源裁员幅度达80%。但效果似乎并不理想,汇源依旧是亏损连连。


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汇源初期战略是清晰的,初心是明确的,企业是健康的;当巨大的成功与企业再上一个台阶的时候,整个企业有所迷失;初心比不过快速赚钱的诱惑,盈利模式搭建比不过资本的运作来得快,产品失去了以消费体验的根基而原地踏步,频繁的人事变动让战略不能延续、拆散了人心.....诸多跟主营业务无关产业浪费了资源、牵涉了精力、模糊了战略;早已把主业技术提升与消费者抛之脑后,如此也不冤枉。


亡羊补牢为时未晚,从根上找到问题所在,把精力放到主业上来,把消费者与技术做到极致,果汁市场依旧是汇源的天下,期待汇源后半场。


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